Banken

Risikomanagement und Regulatory Advisory für Banken und Börsen

Für Banken wird der Spagat zwischen Kostenoptimierung, Kundennähe, Innovation und Erfüllung der regulatorischen Anforderungen immer anspruchsvoller.

Leadvise unterstützt große und mittlere Banken in Deutschland, Österreich und der Schweiz ihre Strategie zu schärfen und in der komplexen Organisation umzusetzen. Dabei werden zukünftige regulatorische Anforderungen möglichst geräuschlos und strukturiert erfüllt und Ihr Risikomanagement international integriert optimiert.

Sie dürfen von uns schlagkräftige Teams mit überdurchschnittlicher Erfahrung erwarten. Methoden- und Modellexperten widmen sich mit Aufsichtsrechtsexperten und Programm- und Projektmanagern gemeinsam Ihren Herausforderungen. In integrierten Teams mit Ihren Experten schaffen wir langfristig tragbare Lösungen und befähigen unsere Kunden mit Hilfe zur Selbsthilfe kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen.

Während Risikomanagement in Banken und Versicherungen mittlerweile eine etablierte Disziplin ist und sehr häufig in einem eigenem Vorstandsressort gebündelt ist, wird die funktionale Anforderung auch in anderen Industrien - vor allen Dingen, wenn diese reguliert sind - zunehmend wichtiger. Unsere auf dieser Seite beschriebenen Projekterfahrungen haben wir in einer Reihe von Branchen und Anwendungsfeldern gewinnen können.

Auszug unseres Beratungsangebots

LIVING WILL - KONZEPTION UND INTEGRIERTER INTERNATIONALER ROLLOUT

Eins der wichtigsten aktuellen Themen für Banken auf der regulatorischen Agenda ist die Erstellen des eigenen Testaments und die Implementierung der entsprechend dazu notwendigen organisatorischen Anpassungen.

Eine der größten Herausforderungen bei der Testamentserstellung sind die sogenannten Hürden gegen Auflösung / Zerlegung der Bank, so wie z.B.:

  1. Geschäftsbereiche mit systemrelevanten und nicht-systemrelevanten Produkten und Transaktionen.
  2. Servicefunktionen die stark in Geschäftsbereichen integriert sind.
  3. Komplexe Legal-Entity-Strukturen.
  4. Zu viele systemkritische Prozesse ohne entsprechendes STP (Straight-through Processing) mit vielen manuellen Schnittstellen.

Die beiden großen Schweizer Banken haben bereits ihre Bankentestamente verfasst und entsprechende organisatorische und strukturelle Änderungen vorgenommen. Vom dort gesammelten Know-How können auch Banken in Deutschland profitieren.

Wir empfehlen Banken einen 1-Tages-Workshop, in dessen Rahmen die aktuelle Struktur des Bankentestaments bewertet werden soll. Im Rahmen des Workshops werden wir:

  1. eine Fallstudie der Implementierung des Bankentestaments in einer international aktiven Bank präsentieren,
  2. das aktuelle Geschäftsmodell und die Legal-Entity-Struktur der Bank diskutieren,
  3. potentielle Hürden zur Auflösung / Zerlegung der Bank im Rahmen ihres Geschäftsmodells aufzeigen
  4. Strategische Optionen disktieren, z.B.
    1. Ex-Post vs. Ex-Ante-Ansatz:
    2. Separate vs. integrierte Treasury-Funktion,
    3. Aufsetzen einer (oder mehrerer) Service-Gesellschaften,
    4. Hart-verdrahtete Separierung von system-relevanten Einheiten vs. Sollbruchstellen

RISIKO-BASIERTER REVISIONSPROZESS

Während Banken nach umfassenden Effizienzsteigerungen in allen ihren Prozessen suchen, tendierten Bankaufseher eher dazu, von der Revisionsfunktion einer Bank einen Zero-Gap-Ansatz zu verlangen. Viele Banken erfüllen die Zero-Gap-Vorgabe durch folgende Strategie:

  • Aufbau eines Teams in der Revision, dass genügend Mitarbeiter hat, um jede Funktion mindestens einmal in drei Jahren zu überprüfen.
  • Schreiben von entsprechenden Revisionsberichten mit Risikobewertung und Benotung.
  • Überwachen, dass identifizerte Revisionsfeststellungen innerhalb einer vorgegebenen Zeitspanne geschlossen werden.
  • Eskalation wo notwendig.

Dieses Vorgehen ist resourcen- und zeitintensiv, aber nicht risiko-adjustiert. Ein Vergleich mit der - ebenfalls regulierten - Pharmaindustrie zeigt, dass ein risiko-adjustierter Revisionsprozess in einem regulierten Umfeld möglich ist. Solch ein risikobasierter Revisionsprozess kann z.B. aus den folgenden Komponenten bestehen:

  • Identifikation der kritischen Funktionen einer Bank. Die meisten Banken haben davon zwischen 30 und 50. Dokumentation der entsprechenden Geschäftsprozesse.
  • Automatisierte und regelmäßige Überprüfung aller kritischen Funktionen / Produktlinien / rechtlichen Einheiten und Prozesse, basierend auf aktuellen und über alle Funktionen hinweg vergleichbaren Daten. Diese werden überführt in Key Risk Indikatoren (KRIs) und aggregierte Scores.
  • Management des Revisionsplans basierend auf Score, Revisionsfeststellungen und historischen wie potentiellen Ereignissen im Markt. Je riskanter eine kritische Funktion ist, um so häufiger sollte eine vor Ort Revision durchgeführt werden, z.B. die riskantesten Funktionen oder Prozesses werden mglw. ad-hoc und intensiv von der Revision überprüft, die anderen mit absteigendem Score einmal pro Jahr / alle zwei Jahre / drei Jahre etc.
  • Einige Ressourcen hält man für ad-hoch Untersuchungen zurück.

Mit diesem Konzept lassen sich sowohl die Zero-Gap Anforderung der Aufsicht als auch ein Risiko-basierter Revisionsprozess erreichen, die Resourcen der Revision sind entsprechend den spezifischen Risiken zugeordnet. Dabei erreicht man außerdem ein Qualitätsverbesserung der Kernbankenprozesse in einer sehr effizientesten und effektivsten Form.

Dieser Ansatz kann auch auf andere Industrien, wie z.B. Telekommunikation, Luftfahrt, Pharma, Versorger etc. angewendet werden.

STRATEGISCHER PLANUNGSPROZESS

 

Der aktuelle Asset Quality Review der EZB und der nachfolgende Stress Test haben bei den beteiligten Banken das Bewusstsein geweckt, dass der sogenannte Single Supervisory Mechanism (SSM) der EZB viel mehr auf Zahlen / Daten / Fakten beruhen wird als das bisher bekannte Vorgehen vieler nationaler Aufseher.

EZB und EBA verwenden quantitative information, applizieren auf diese Szenarien und ökonometrische Modelle und leiten daraus ab, wieviel mehr Kapital und Liquidität Banken brauchen werden und wie stabil die jeweilige GuV ist.

Banken, die weder eine integrierte und konsistente Datenbank noch Analyseinstrumente für Bilanz, GuV und Risiko Szenarien verfügbar haben, werden durch dieses Vorgehen in die Ecke der kontinuierlichen manuellen (und damit zeitaufwändigen) Datenbereitstellung gedrängt und haben nur noch limitierten Raum für strategische Manöver.

Auf der anderen Seite werden Banken, die an integrierte ökonometrische Szenarien als Teil ihres strategischen Planungsprozesses gewöhnt sind, den Dialog mit der EZB zu schätzen wissen. Entsprechend wird ihr strategischer Planungsprozess nicht negativ beeinflusst wenn dieser nicht sogar vom Wechsel zur EZB profitiert.

Nach unserer Einschätzung sollten Banken, die unter den SSM der EZB fallen, folgendes tun:

  • Daten und Datenbank zusammenstellen bzw. existierende anpassen, mit der die aktuelle und zukünftige Finanzsituation erstellt, analysiert und verstanden werden kann (dies ist außerdem eine zukünftige aufsichtsrechtliche Anforderung gemäß BCBS239).
  • Den strategischen Planungsprozess mit den Überwachungsprozessen aus Risiko- und Finanzcontrolling verbinden bzw. integrieren.
  • Für die spezifische Bank relevante Szenarien entwickeln. Szenarien sollen dabei den Bereich von ernsthaft über extentiell bis hin zu tödlich abdecken. Der Vorstand der Bank sollte eng in Entwicklung, Bewertung und Anpassung der spezifischen Szenarien eingebunden sein.
  • An sofortigen Schutzmaßnahmen gegen die größten Risiken arbeiten, die durch die jeweiligen Szenarien identifiziert worden sind. Darüber hinaus an einem Aktionsplan arbeiten, mit dem die durch die Szenarioanalyse identifizierten Lücken geschlossen werden können.

LEADVISE empfiehlt den Aufbau einer Taskforce, die diesen Aspekt sofort adressiert. Wir unterstützen Sie dabei gerne und haben die entsprechenden Werkzeuge und Instrumente verfügbar.